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《 曾彥哲
趨勢觀點
你會“開放式創新”嗎?
日期:2017.3.1
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文/許稍稍

企業如不能讓創新活動衝出內部圍牆,就很有可能被開放式創新所“狙擊”。

強大的微軟帝國,想不到曾敗給過一個初出茅廬的新創企業。
1997年,微軟在網絡上推出了Encarta,一部內容包羅萬象的百科全書。這個擁有幾萬個詞條,加幾千個外部鏈接,而且每月更新內容的Encarta,來勢兇猛地佔據了線上百科全書領域的製高點。但是4年後,原本勝算在握的Encarta,卻遭遇了一個其貌不揚的對手的狙擊。到2009年,微軟終於敵不過這個新創企業——Wikipedia的強大攻勢,被迫退出了線上百科全書市場。
原因何在呢?其實大企業也有致命軟肋。
2001年創立的Wikipedia,恰好因為不具備微軟的內容資源,於是採取了開放式創新的商業模式:開放產品的開發、製作和更新過程,讓用戶參與線上百科全書的製作,借外部參與者之力,緩解人力、財力匱乏的窘迫。結果,眾人拾柴火焰高,不出幾年,無論在內容的更新還是涉足的廣泛度上,微軟的Encarta都已無法與Wikipedia匹敵。

通常,商家努力為用戶服務,而且為了更好地服務而與用戶深入溝通。在這個案例中,用戶全程參與了產品與服務的設計和製作過程,商家與用戶的關係,突破了傳統模式。“開放式創新”,就是將從企業內部對外封閉的產品開發過程,擴展到企業外部。
“中心實驗室”不再是創新源泉
當球狀的世界被“全球化”拉成了“平的”,當市場需求瞬息間變化萬千,適應新的競爭環境、顛覆了傳統創新套路的“開放式創新”模式,應勢而生。各種新的創意、產品和服務,以前所未有的速度,穿越了企業組織、市場、國家的界限,自由地聚集。創造能夠迅速商業化的新產品,不一定需要企業自身強大的研發和技術積累為前提;而巨大的研發投資,也不一定是企業得到商業回報的保證。

眾所周知,信息產業中無數輝煌的技術成果,例如網絡搜索和索引技術、電腦文檔管理技術、在線會議技術、電腦圖形用戶操作界面和製圖程序等,都源自施樂公司著名的帕洛阿爾托實驗室。但是,最終享受到這些技術所帶來的巨額利潤的,卻不是施樂公司,而是將這些技術成果成功商業化了的3Com、Adobe、微軟和蘋果等一群當時銳氣十足的新創企業。
僅在幾十年前,大公司的中心實驗室,還依然是業界創新的源泉。但現在,越來越多的企業創新,打破了過去封閉在內部的套路,衝出企業的圍牆。
新創企業的殺手級模式
從某種意義上來說,開放式創新是許多新創企業的“殺手鐧”。與市場上的資深老牌企業相反,多數新創企業自身缺乏雄厚的研發實力,不過這種局限往往能夠激發它們利用外部資源的慾望和創意。

通訊設備行業思科和朗訊的競爭,就是一個很好的例子。從AT&T著名的貝爾實驗室所繼承的科研家當,令朗訊底氣十足。反之,新興公司思科,缺乏的正是這種雄厚的資源積累。但是,幾年後,思科在創新上非但未被朗訊落下,反而在角逐中穩步地走向上風。思科的秘密,就是“開放式創新”。公司在全球尋找合作夥伴,大量利用外部的創新資源。思科或者直接從外部購買新技術和創意,或者與外部的新創企業合作,始終掌握著市場上最前沿的創意。

在“開放式創新”的模式中,外部合作方式往往被新銳企業勇敢地推向看似極端的方向。它們不僅將用戶引入創新過程,更大膽地將自身企業的“技術機密”向業界各種合作夥伴開放,以便共同創新。

例如,Fa cebook最近以O pe nCompute Project,向外部敞開了自己的雲計算,公開了涉及服務器和數據中心的信息,邀請企業外部的開發商和個人開發共享。除了 ​​​​ 公開技術文檔,Facebook甚至還將服務器和數據中心的CAD設計圖紙對外公開,以便於與外部的合作夥伴在Facebook的平台上共同創新,實現共贏。

蘋果公司基於iPhone的軟件應用商店App Store,是一個向iPhone用戶提供第三方服務的模式。在這個商業平台上,蘋果公司開放了自身的SDK應用程序,供所有的第三方軟件提供者使用。同時,為激勵軟件開發,蘋果也利用這個平台,和軟件開發者分享銷售分成。蘋果公司的這一創新模式,不僅滿足了自身用戶對手機個性化軟件的需求,而且最大化地激發了手機軟件業整體的迅猛發展。

一直以來,在用戶需求細分化、專業化的移動市場,商家面臨的最頭疼問題之一,便是找不到有效銷售手機軟件的方法。App Store,用開放式創業的方式有效解決了這個問題。
大企業的“不老丹”
開放式創新不僅是新創企業的殺手級做法,在迭代速度極快的領域,許多富於創新精神的大企業,也在及時地將自己納入開放式創新體系。甚至一些傳統行業中的企業,也開始借鑒“開放式創新”做法,尋找新活法。

英國極富盛名的老牌奢侈品商家Burberry,便是其中之一。在時尚奢侈品行業,經銷商和專業人士往往會聚集一堂,“權威地” 預測下一季的時尚潮流。但是,與時共進的Burberry顛覆了這個傳統。公司開設了一個互動型的網站,旨在將消費者和商家緊密地聯繫在一起。但是,與許多奢侈品品牌的網站不同,Burberry這個網站,並沒有停留在分享品牌故事的虛擬社區層面。

Burberry拿出了更重磅的舉措:利用這個網站,邀請普通消費者來協助測試時尚新品。普通消費者不僅可以在網上預訂新品,並被鼓勵大膽地向設計師和商家提出建議。根據這個網站的反饋,Burberry只生產預訂最多的新品,並採納消費者的建議,對產品進行改進。

如此一來,是普通消費者而非時尚界的“權威人士”,也能成為引領時尚潮流的主體。而Burberry更可得到消費者,尤其是年輕一代消費​​者的追隨。老牌企業踩上開放式創新的節奏,同樣能煥發出新活力。

責任編輯:朱麗
資料來源:中外管理 2015年第01期 
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